【LNよもやま話 #19 MRP】

今回は「MRP」の話です。MRPとは、Materials Requirements PlanningもしくはManufacturing Resource Planning（MRP II）とかの略です。MRPについて簡単に言うと、
いつ？何を？どれだけ？
買ったり作ったりすればよいのかコンピュータに計算させよう、ということです。
例えば、貴社にて10機種のパソコンを製造していたとします。パソコンの中には沢山の電子部品が入っています。それらの電子部品がパソコンの販売計画に基づいて計算された生産計画に合わせ用意されている必要があります。パソコンに組み込む電子部品がいつ必要なのか？そのためには、いつ部品を発注する必要があるのか？を計算させる仕組みがMRPです。
しかし、世の中は単純ではありません。
パソコンの組立に2日間必要である場合、パソコンの組立前に全部品を揃えると部品在庫を最長2日間抱えることになってしまいます。それならば組立工程ごとに部品を納入させればよいかと思うと、部品業者からの納入は1回/週だったりします。さあ、どうしましょう？
モデルAの売れ行きが絶好調で生産量を増加させたいがモデルBは生産量を減らしたい。しかし、とうの昔に各々のモデルの部品は発注済みである。さあ、どうしましょう？
部品の製造業者が突然倒産した？さあ、どうしましょう？
前工程と後工程で工場が違う？さあ、どうしましょう？
生産の為の所要量計算だけでなく、サービスパーツの需要予測も必要。さあ、どうしましょう？
新製品の発売日が迫っているのに最終仕様が決まってなくて最終組立できません。さあ、どうしましょう？
設計変更で新部品を組み込むことになりましたが、旧部品の在庫がたんまりあります。さあ、どうしましょう？
これらの様々な要因を解決するための設定は、あなたが今使用しているMRPで可能ですか？

LNのMRPでは上記のような例外、ただし製造業にとっては日常的に発生すること（←何か表現が変ですね）に対し、様々な機能を有しています。それは、LNが「複雑な製品と複雑なサプライチェーンをもつグローバル製造業」に育てられてきた結果です。

ボーイング社の工場の脇に、日本から空輸された主翼が雨ざらしで山積みされていたらシャレになりません。ちなみにボーイング社は純粋なMRPではなく、LNのAssembly Planning & Controlという仕組みを使って高度な生産計画＆管理をしています。この話は機会があれば。

そもそも御社では部品表や生産工程がデータ化されていない？まずは、そこから始めましょう。

（追記）

あるWebサイトに「MRPは中小企業を中心に普及してきた」という記述がありました。本当ですかね？

【製造業の基幹システム #15 ERP導入の成功と失敗】

今年に入ってから隔月での更新になっています。

「ネタが尽きた？」

いえいえ、そうではありません。実は沢山の原稿は既に執筆を終わらせています。毎月の公開前に客観的に読み直して、次から次にボツにしているうちに2カ月が過ぎている、というのが実情です。ボチボチと公開しますので気長にお待ち下さい。

 

さて、各ERPベンダーやパートナー各社のホームページには「導入事例」が紹介されていることが多いかと思います。そこで紹介している事例は、いわゆる「成功事例」ですが、何を以て「成功事例」ということができるのでしょうか。

・ERPを導入後に経営に寄与するような効果があった。

・ERPを使って業務が円滑に運用されている

などの事項が当てはまる事例が成功事例と言えるのかもしれませんが、ERPを提供する立場からみると、これらのような事項のみでは「成功事例」としてホームページ等に記載することはできません。重要なのは、

・ERP導入企業の責任者が、そのERPもしくはベンダーを宣伝してくれるか？

と言うことです。

 

ERP稼働10年経過したＡ社を、ERP稼働直後のB社にご紹介させて頂いたことがあります。B社は稼働直後にトラブル続きで、業務運用にも支障をきたしかねない状態でした。

Ｂ社「このERPで、よく業務運用が出来ていますね～」

Ａ社「？」

Ｂ社「どうやって○○業務の管理をやっているのですか？」

Ａ社「○○のデータを使って分析するような仕組みを作りました」

Ｂ社「どこに開発を依頼されたのですか？」

Ａ社「自分達で作りましたけど」

Ｂ社「うちには、そのようなスキルを持っている人がいないのです」

Ａ社「うちにも居ませんでしたが、勉強させました」

 

Ａ社の方は「別に大したことをやっているつもりは無いんだけどなぁ」という感じでした。

このままの状態では、恐らくＢ社が「成功事例」となることは永遠にないでしょう。B社のERP責任者が、そのERPを宣伝することは無いですから。

その後、B社は、ERPの責任者が変わり、「色々あったけど、自社のERP導入は成功した」という事例発表を行いました。もちろん、B社のERP運用については日々改善を進めていましたが、ここで重要なのは「『成功』と宣言した時点で『成功事例』になる」ということです。

同様に、「失敗」と宣言した時点で失敗事例になるとも言えますが、失敗事例をわざわざ公にするベンダーはいません。「これをやらないで失敗した」「これをやったので失敗した」という話は、公では無い場所でこっそり尋ねてみて下さい。

【LNよもやま話 #18 BaanIVとLNの違いって何？】

Infor LNの前身のひとつが1996年にリリースされたBaanIVですが、現時点でもBaanIVを使っている企業は数多くあります。なぜ、そんな昔のERPが今でも使用出来る理由については【LNよもやま話　#12　Porting Setって何よ？】をご覧頂くとして、BaanIVからLNへアップグレードについてご相談頂くこともあります。今後もBaanIVは最新プラットフォーム上で動作し続けるので、アップグレードする理由が無ければ無理やりアップグレードする必要はありません。

もちろん、BaanIVからBaan5、そしてLNになる過程で数多くの業務機能、技術機能が追加、改善されています。もし、下記のような「BaanIVでは出来なかったことがLNでは出来ること」に大きなメリットを感じるBaanIVユーザーはLNへのアップグレードを検討してみては如何でしょうか？

＜BaanIVとLNの主要な相違点＞

・各種オーダの桁数が6桁から9桁になった

・各種オーダに日付だけでなく時間（時分秒）を持つようになった

・品目桁数が16桁から38桁になった

・カスタマイズ工順、カスタマイズBOMが標準工順、標準BOMと同一テーブルになった

・PRP、DRP、MRP機能が、ひとつの処理にまとめられ、1回で全てを実行できるようになった

・販売、購買などの全ての入出庫処理がひとつの機能にまとめられた

・販売、購買などの全ての請求処理がひとつにまとめられた

・製造、プロジェクトなどの全ての時間会計処理がひとつにまとめられた

・顧客、仕入先マスタがひとつのマスタにまとめられた

・販売、購買オーダステップに「自動実行」フラグが付いた

・ロットとシリアルを並行で持てるようになった（どちらでもトレース可能）

・会計ディメンションが最大12種類になった

・サービス管理機能の大幅な機能拡張

・UIがWebブラウザになった（BWのインストール不要）

・画面表示項目の選択や見出しの変更が使用している画面から出来るようになった

・データの条件により（例：納期遅れ）データの表示色を変更できるようになった

・ユニコードの採用によりひとつのインスタンスで多言語を取り扱えるようになった

・各種名称を多言語で持てるようになった

・Excelへのデータエクスポート、Excelからのデータインポートが画面からボタンひとつで可能

・ライセンス管理の仕組みがERPから独立した（複数ERP環境をまとめて管理可能）

ここに挙げた以外にも数多くの機能追加、改善がありますが、コンセプトとしての違いもあります。BaanIVが開発された当時のコンセプトは、「製造業のためのERP」でしたが、世間一般的には「工場のためのERP」と理解されることもありました。現在の製造業においてはグローバル分業化が進み、かつグローバル統制管理が要求され、より一層の変化対応力も要求されます。これらの要求に応えるためのERPとして「真のグローバル製造業のためのERP」というコンセプト（単に工場の業務管理システムではない）で更なる進化を続けているのがInfor LNです。

ちょっと表現が大袈裟ですかね？

【LNよもやま話 #17 MANMAN、MKって聞いたことありますか？】

いきなりですが、貴社、もしくは貴社の関係する製造業で「MANMAN」「MK」というアプリケーションを聞いたことはありませんか？

もし、使っている、使っていたという話を聞いたことがあるのであれば、次の質問です。

実は、「MANMAN」「MK」もInfor LNの傍流であるということをご存知ですか？

 

Infor LNの源流をたどれば、オランダのBaan社（英Invensys社に買収後、米SSA社に買収。現Infor社SSA社をまるごと買収）にて開発された製造業向けERPであることは以前にも書きました。

1980年代から90年代にかけて、オランダの小さなソフトウェアベンダーであった旧Baan社は開発したアプリケーションを世界に拡販するために、そのソフトウェアをいくつかの会社へOEM供給しました。OEM先はHP社であり、ASK社などです。

HP社にOEM供給されたERPは「MANMAN/HP」と呼ばれました。またASK社にOEM供給したERPは「MANMAN/X」と呼ばれました。本家のBaan社では「BMCS」「TRITON」と呼んでいたころの話です。

OEM先では、MANMANに独自の改造、追加を加え、（当時のBaan社とは比べ物にならない）広い自社グローバル・ネットワークを使って世界中の製造業へ「MANMAN」を販売しました。

その後、ASK社は米CA社に買収され「MK（Manufacturing Knowledge）」というビジネスユニットとなり、「MANMAN/X」も「MK」に改名されました。

もちろん、OEM供給された「MANMAN」「MK」も、現Infor LNと同様の技術基盤（※）を持っていますので、長年にわたり製造業の基幹システムとして使われていました。

（※）お暇があれば、LNよもやま話　#12、#13をご参照下さい。

 

その後、CA社のビジネスユニット「MK」は、製造業向け以外のアプリケーションも取り扱う「interBiz」というビジネスユニットに統合されました。

ここで、Infor社マニアの方は気付いたかもしれません。Infor社が買収した、旧SSA社は2002年（2003年にBaan社を買収する前！）に、CA社から「interBiz」を買収しています。

うーん、ややこしい話ですね。

簡単に言うと、1992年に旧Baan社から旧ASK社へ旅立ったアプリケーションが世界中をぐるりと回って、結局は現Infor社が所有しているという話です。

 

もし、貴社、もしくは貴社の関係する製造業で「『MANMAN』『MK』を20年使っているのだけれど、そろそろ次期ERPを検討しようと考えている」というような話を耳にされたら、是非Infor LNを第一候補に推薦して下さい。次の20年、もしくはそれ以上の年月をInfor LNで管理することが出来るはずです。

【LNよもやま話 #16 個別受注生産製造業】

久しぶりにInfor LNに関する話を書きたいと思います。

さて様々な業種、業界、業態の業務システムで一番導入難易度が高いシステムは何でしょう？

天気予報システム？しかしながらInfor LNには天気予報機能はありません。Infor LNが市場としているのは「組立製造業」です。部品や原材料を組立、加工して製品をつくる製造業です。

さて、「組立製造業」といっても様々な業種、業界、業態がありますが、単純に下記の4つに分類してみます。

・見込生産型（市場の需要を予測して、標準製品を生産する）

・受注生産型（注文を請けて、標準製品を生産する）

・受注組立型（注文時に標準オプションを選択させ、顧客仕様製品を生産する）

・個別受注生産型（個々の注文毎に新規設計し、顧客仕様製品を生産する）

ひとつの製品でも、製品を構成するユニット、コンポーネントは見込生産している標準品かもしれません。また、受注組立型で選択するオプション仕様は全て標準品で構成されると考えます。

例えば、東京都庁の建物は個別受注生産ですが、ほとんどの建売住宅は見込生産型、ハウスメーカーによる多くの注文住宅は個別受注生産のように見えて実は受注組立型です。

 

もちろん、これら4分類の中で一番ヤヤコシイ仕組みは「個別受注生産型」の製造業ということが出来ます。

納期とコストを最も小さくして市場競争力を高めるためには、出来るだけ標準化、共通化し、出来るだけ受注組立型に近付けることが必要ですが、様々な理由によってどうしても個別設計が必要な場合があります。

なので、

・営業部門と設計部門のシームレスな連携（見積仕様）

・営業部門と調達部門のシームレスな連携（先行調達）

・設計部門と生産部門のシームレスな連携（製品仕様）

・設計部門とサービス部門のシームレスな連携（品質情報）

・案件単位に様々な原価を管理する仕組み

などの部門をまたがった業務連携が非常に重要です。

おや、ここで気付きましたね？まさにERPの真骨頂です。

どんなに大量の製品を製造していても、単純な製品を見込生産する仕組みは単純なシステムで実現出来ますが、個別受注生産製造業のシステムは上記4分類全ての製造業が必要とする業務管理機能をシームレスに連携するシステムが必要です。

Infor LNが航空防衛業界や産業機械製造業などに広く普及しているのは、このような理由によります。

単純な「生産管理ソフト」を導入しただけでは、個別受注生産型の製造業の効率化には程遠いことを分かって頂けたでしょうか？

【製造業の基幹システム #14 ERP導入体制】

今回は「ERPの導入体制」について書きますが、ぼやっとした話になるかもしれません。なぜならば「これが正解」という導入体制は無いからです。とは言っても製造業向けERPを導入するために必要なタスクは概ね決まっていますから、主に異なるのは自社リソースと外部リソースの役割および責任分担です。

例えばインフォア社にはOPIM（One Point Implementation Methodology）という導入方法論があります。これにはERPの導入において必要なタスクを漏れなく定義されていますが、これさえあれば、全てのERP導入プロジェクト計画が出来上がりという訳ではありません。

ERP導入プロジェクト体制を立案するに当たり、

・文化

・予算

・歴史

などを考慮する必要があります。よって、全く同じスコープで同じ導入規模であっても導入に関わる外部費用は大きく異なる可能性があります。

例えば、企業文化（体質）は最も大きく導入体制や、費用に関係する事項かもしれません。ERP導入に最も適さないのは「縦割りで丸投げ」文化です。事業の全体像を分かっていて（部分最適では無く）全体最適を目指して「有るべき姿」を描くとこができ、意思決定し、実行することが出来る人は誰もいないかもしれません。このようなERP導入の根幹に関わるような事項を外部のコンサルタントに委託することも可能ですが、このようなコンサルタントは非常に高価です。しかしながら、ここでケチると必ずERP導入は失敗します。自社の文化は「風通しがよく、部門間の隔たりがなく、自由に意見を言える環境で、親分肌のマネジメント層も沢山いる」という企業は、外部コンサルタントはアドバイザー的な役割でよいかと思います。

そうは言っても、予算には限界が有りますから、「お絵描き」や「資料作り」をばかりをやっている優秀（で高価）な外部コンサルタントを沢山雇っても、いつまでもERPは稼働しません。「有るべき姿」に対して、ERPをシミュレーションして、実際にERP上で業務が運用できるかどうかを検証する必要があります。もしも自社でそのような「手足」としてのリソースが不足するようであれば、これも外部から調達する必要があります。

また、企業の歴史もERP導入体制に影響を与える要素のひとつです。「大きく変化し続けた歴史が我が社の歴史」という企業はERP導入が最も容易な企業かもしれません。変化を経験し、その変化にどのように対応したかというノウハウはERP導入に際して貴重な経験です。もし自社内にそのような人材がいるのであれば、プロジェクトに是非とも参画させるべきです。もし、自社の歴史において大きな変化もなく、そのような経験をした人材もいないのであれば、「企業が変化する時に何が起きるか？」を分かっているコンサルタントを参画させるべきでしょう。

もちろん、「ERPとは何か？」を分かっている人材、導入するERPの詳細を理解し、説明出来る人材も必要です。一般的には、ERP導入プロジェクト初期段階で自社プロジェクト中心メンバーがERP機能のトレーニングを受講しますが、数週間から数カ月でERPの隅々まで理解できる程ERPは甘くありません。そこで、ERPを熟知したアプリケーションコンサルタントを外部に委託することになります。

さて、ここまで述べたことをまとめると

１．将来像を描き、変化を予測することが出来る「頭脳」

２．黙々とシステムを検証する「体力」

３．ERPの機能を知り尽くした「知識」

の３つにおいて、自社リソースに不足している分を外部から補うことでERP導入体制が完成します。

もちろん、自社業務を理解している人材をプロジェクトに参画させることは必須です。この人材は外部から調達することはできません。

え？自社業務を理解している人が居ない？

ERP導入は、もう少し後にした方が良いかもしれません。

【製造業の基幹システム #13 ERPの選定について】

前回は「次回は楽しい話が書けたらいいな」と終わったにも関わらず、余り楽しくない話になりそうです。

さて、いきなりですが

「ERP導入を検討している製造業のほとんどはERPを選定する能力がない」

と思います。

頭に「日本企業の」と付けてもいいかもしれません。

多くのERP導入を検討している企業は次のようなステップで選定を進めるかと思います。

１．課題の認識

２．情報収集、調査

３．新システムの目標、目的の明確化

４．新システム構想策定

５．各社へ提案、見積依頼

６．提案、見積結果の評価

７．最終選定・契約

これらのステップのいくつか、もしくは全てに外部の人間を参画させていますか？もしくは自社の選定プロジェクトメンバーに他社でのERP選定・導入経験がある人物は含まれていますか？

財務会計や人事給与システムであれば、「なんとなく使い易そう」「プロマネやる予定の人はいい人そうだ」「初期費用が一番安価だ」という選定方法でよいのかもしれませんが、生産管理を中心とした製造業の基幹システムをそのような基準で選定していいものでしょうか？

綿密に自社の仕組みや候補としたERPの仕組みを調査・検討・評価しているから大丈夫という訳ではありません。逆に、自社の文化や業務、既存のシステムを知り尽くした人ほど、自社ERPの選定においてはネックになる場合もあります。

なぜならば、ERPの選定、導入には必ず取捨選択が必要だからです。「この機能は絶対に必要」「この画面では業務は回らない」・・・本当にそうでしょうか？かつて良く言われた「ERPはベストプラクティス」という言葉は好きではありませんが、自社で思い描いた新システム像を押し通すことによる様々なリスクやデメリットがあることを忘れてはなりません。

もちろん、選定を外部へ丸投げすることも避けるべきです。培ってきた自社の文化や強みを新システムに吹き込むには必ず自社のメンバーが責任ある立場で選定することが必要です。

『提案プレゼンテーションが上手な会社が必ずしもERP導入が上手とは限らない』

ということを十分に認識する必要があります。

これらのことを踏まえたERPの評価・選定は、ERPの選定・導入を経験した人ではないと不可能です。はっきり言います。不可能です。

冒頭に書いた

「ERP導入を検討している製造業のほとんどはERPを選定する能力がない」

とは、そのような人がERPの評価・選定に参画していない場合のことを言っています。

そして、そのような場面に良く遭遇するということです。